توسعه یک ذهنیت جهانی: پنج کلید موفقیت

مدیران از سراسر جهان در برنامه عملکرد برنده ارکستر سال 2013 در یک نظرسنجی جهانی ذهنیت شرکت کردند. بر اساس پاسخ های آنها ، ما پنج منبع مهم از مزیت رقابتی را که در ارتباط با نحوه درک و عملکرد مدیران بر روی محیط جهانی که در آن فعالیت می کنند ، شناسایی کردیم: (1) یک حرکت اولیه.(2) تجارت الزامات جهانی و محلی ؛(3) به اشتراک گذاری بهترین شیوه ها ؛(4) سرعت در محصولات جدید ؛و (5) هماهنگی مؤثر فعالیت ها.

اهمیت یک ذهنیت جهانی

توانایی ما در جذب و پردازش تمام اطلاعاتی که برای تصمیم گیری در مورد مدیریت روزانه لازم داریم محدود است. برای مقابله ، مغز ما جریان اطلاعات حاصل از خارج را فیلتر می کند. با گذشت زمان ، این فیلتر به یک حالت ثابت تبدیل می شود که پاسخ شخص به و تفسیر موقعیت ها را از پیش تعیین می کند. این به عنوان "طرز فکر" شناخته می شود. ذهنیت می تواند با افراد و سازمان ها همراه باشد. اهمیت استراتژیک ذهنیت جهانی یک سازمان مبتنی بر تحقیقات بین المللی مدیریت استراتژیک و کار بارتلت و قوشال است که استدلال می کنند که در محیط جهانی ، شرکت ها به گروه های بسیار تخصصی و در عین حال نزدیک شبکه ای از مدیران تجارت جهانی ، مدیران کشور و منطقه ای نیاز دارند ومدیران عملکردی در سراسر جهان. رهبران ، به ویژه سازمان های چند ملیتی ، برای اتصال سه نوع مدیران در سراسر سازمان باید دارای یک طرز فکر جهانی باشند.

بنابراین سازمان به توانایی یک شخص خاص در تفکر در سطح جهان بستگی ندارد. در عوض ، آن را به شبکه یا ذهنیت جهانی به هم پیوسته مدیران در سراسر کشورها و سطوح متکی می کند تا از همه فرصت های جهانی استفاده کند. اهمیت واقعی ذهنیت جهانی یک سازمان در مورد قادر به انجام همه کارها نیست ، بلکه درک پیچیدگی ها و تفاوت های محیط جهانی و همچنین تجارت و فرصت ها در هنگام دسترسی است. محققان استدلال می کنند که جنبه اصلی مدیریت استراتژیک بین المللی ، داشتن مهارت برای تعادل مشاغل رقیب ، کشور و علایق عملکردی است. مزیت اصلی یک ذهنیت جهانی توانایی سازمان در ترکیب سرعت با پاسخ دقیق است. طرز فکر جهانی سازمانی می تواند مزایایی را به همراه داشته باشد که می تواند خود را در یک یا چند مزیت رقابتی نشان دهد. پنج منبع مزیت رقابتی عبارتند از:

1. حرکت اولیه: مزیت شناسایی فرصت های نوظهور در اوایل.
2. معاملات: پیچیدگی بیشتر و تجزیه و تحلیل ریز و درشت تر از تجارت بین سازگاری محلی و استاندارد سازی جهانی.
3. بهترین شیوه ها: به اشتراک گذاری سریعتر و کارآمدتر بهترین روشها در شرکتهای تابعه.
4. محصولات جدید: سریعتر از مفاهیم و فن آوری های محصول جدید.
5. هماهنگی: هماهنگی نرم و صاف فعالیتهای مکمل در مرزها.

ما این ایده ها را در OWP با بررسی 140 مدیر و انجام 10 مصاحبه چهره به چهره مورد بررسی قرار دادیم تا بهتر بفهمیم چه ویژگی هایی یک ذهنیت جهانی و موفقیت سازمانی را مرتبط می کند. از شرکت کنندگان خواسته شد تا با اظهارات زیر چه میزان موافقت کنند:

• Movers Early: در مقایسه با همسالان ما ، من شرکت خود را به عنوان یک حرکت اولیه در شناسایی و اقدام در مورد فرصت های نوظهور در بازارهای خارجی می دانم.
• تجارت: در مقایسه با همسالان ما ، شرکت من قادر به درک معاملات بین سازگاری محلی و استاندارد سازی جهانی است.
• بهترین شیوه ها: در مقایسه با همسالان ما ، شرکت من در به اشتراک گذاشتن بهترین شیوه ها در شرکتهای تابعه و مرزها سریعتر و کارآمدتر است.
• Rollout: در مقایسه با همسالان ما ، شرکت من در توسعه و تهیه محصولات و فناوری های جدید در بازارهای خارجی سریعتر است.
• هماهنگی: در مقایسه با همسالان ما ، شرکت من قادر به هماهنگی فعالیت ها در مرزها است.

پنج ویژگی که یک ذهنیت جهانی را به موفقیت سازمانی مرتبط می کند

در سطح سازمانی ، ما دریافتیم که شرکت های "زودگذر" مدیرانی دارند که خود را قادر به شناسایی و فعالیت در مورد فرصت های نوظهور در بازارهای خارجی توصیف می کنند ، در کشورهای خارجی (دوستان نزدیک) دوستان/همکاران نزدیک داشتند و مایل بودند فراتر از آن نگاه کنندتفاوت های فرهنگی برای حل مشکلات تجاری (فرهنگ فشار). معاون رئیس جمهور (VP) یک شرکت در استرالیا برخی از چالش هایی را که وی هنگام برخورد با فرهنگ های مختلف با آن روبرو بود توضیح داد تا آنها را به سمت زودگذر تبدیل کنند: او کار با آنچه که او "فرهنگ های منفعل" می دانست ، سخت ترین کار را پیدا کرد و آن را دشوار کردبرای همکاری با فرهنگ های غرب و شرق آفریقا. او سعی کرد با همکاری با آنها برای توسعه استراتژی و کشف درآمد پنهان ، رهبران این منطقه را درگیر کند. اما بعد از جلسات هیچ کاری انجام نشد. در تلاش برای تحریک یک تغییر ، VP با جمع کردن مدیران مختلف برای به اشتراک گذاشتن یادگیری ، جوامع جهانی یادگیری را توسعه داد. پس از گوش دادن به همکاران خود از برزیل ، آرژانتین و آمریکای شمالی ، مدیران آفریقایی تشویق شدند که رفتار خود را تغییر دهند ، به ویژه در مورد پاسخگویی.

روابط نزدیک با همکاران خارجی نیز اغلب می تواند به غلبه بر "تله استکبار" کمک کند. همانطور که یک شرکت کننده اظهار داشت ، بسیاری از مدیران کشورهای توسعه یافته با احساس "استکبار" به بازارهای نوظهور نزدیک می شوند. وقتی از ما پرسیدیم که آیا این "تله استکبار" بر تصمیمات تجاری تأثیر گذاشته است ، یکی از شرکت کنندگان OWP گفت:

بله ، زیرا شما تمایل دارید بگویید: "خوب من به آنها گوش خواهم داد اما در پایان دیدگاه من بهتر است."برای پذیرش دیگران واقعاً زمان لازم است.

با این حال ، وی همچنین به سرعت خاطرنشان کرد که این نگرش با گذشت زمان از طریق ارز با همکاران خارجی و دوستی نزدیک با مردم کشورهای دیگر تغییر کرد.

برقراری ارتباط مؤثر در مطالبات جهانی/محلی

این نظرسنجی همچنین نشان داد که سازمان هایی با مدیرانی که به طور مؤثر در فرهنگ های مختلف ارتباط برقرار می کنند ، بهتر می توانند تجارت بین سازگاری محلی و استاندارد سازی جهانی را متعادل کنند. آنها راه حل هایی پیدا کردند که منطق استاندارد جهانی را با ضروریات عملیاتی و نظارتی زمینه محلی مطابقت دهد. یک شرکت کننده که در خاورمیانه کار می کند ، نمونه ای از عوامل نهادی را در بازی ارائه داد:

این شرکت تحت تغییر ساختار مدیریتی قرار گرفت ... اگر چیزی مهم باشد ، شما آن را مستقیماً به مرد برتر می آورید و او برای گفتگو با رئیس هیئت مدیره ، که از خاورمیانه است ، می رود. اگر به اندازه کافی مهم نیست ، وقتی رئیس شما به چیز دیگری احتیاج دارد ، آن را به عنوان کارت بگذارید. یک عامل مهم نهادی در مورد نحوه انجام بازی در آنجا وجود دارد.

اشتراک رسمی و غیر رسمی بهترین عمل

به اشتراک گذاشتن بهترین شیوه ها در سراسر سازمان ، یکی دیگر از شاخص های مهم موفقیت است. شرکت هایی که در انجام این کار فعالیت داشتند ، مدیرانی داشتند که در ایجاد اعتماد به نفس در فرهنگ ها ، به اشتراک گذاشتن شیوه های موجود در سازمان و شناسایی فرصت های نوظهور خوب بودند. مکالمات با رهبران مختلف نشان داد که چندین شرکت با چالش هایی روبرو هستند که بهترین شیوه ها را در سراسر سازمان منتشر می کنند. اولین مشکل کارکنان بود. به منظور به اشتراک گذاشتن دانش و بهترین شیوه ها در سراسر سازمان ، شرکت های تابعه به مدیران ارشد نیاز به جابجایی دارند. این آسانتر از آنچه انجام شده است ، همانطور که یکی از شرکت کنندگان در OWP اظهار داشت:

پیدا کردن این نوع افراد حتی با تمام صحبت های جهانی سازی و دانش آموزان از قبل یاد می گیرند که آنها باید مایل به کار در سطح بین المللی باشند ، برای ما آسان نیست. و به یاد داشته باشید بلوغ افراد مورد نیاز بیشتر است. ما به فارغ التحصیلان تازه احتیاج نداریم. ما به متخصصان نیاز داریم تا دانش را به کشور/شرکت جدید منتقل کنند ، افراد شاید 30 تا 35+ یا حتی در دهه 40 و با تجربه مناسب. اما آنها معمولاً در حال حاضر یک خانواده و شغل دارند و بیرون کشیدن کسی از زندگی عادی خود آسان نیست.

مشکل دیگر این است که بسیاری از بهترین شیوه ها از طریق کانال های رسمی و نه رسمی به اشتراک گذاشته می شوند و این امر دسترسی به راحتی به اطلاعات مورد نیاز را برای مدیران دشوار می کند. همانطور که یکی دیگر از شرکت کنندگان OWP گفت:

برنامه اشتراک دانش در مورد کشورها در شرکت من رسمی نیست. افرادی که برای شرکت ما به اندازه کافی کار می کنند می دانند که اطلاعات مورد نیاز خود را از کجا بدست آورند. شما فقط یک مربی پیدا می کنید ، یا رئیس شما (رهبر بودن) به شما می گوید ، "من آنجا بودم ... سالها پیش ، اوقات خوبی داشتم. با این مرد ، آن مرد ... و غیره صحبت کنید. "

اقدام به فرصت های نوظهور

موفقیت جدید محصول با مدیرانی که قادر به شناسایی فرصت های نوظهور و ایجاد اعتماد به نفس در فرهنگ ها بودند ، مطابقت داشت. دو راه برای عمل در مورد فرصت های نوظهور وجود دارد.

اولین مورد این است که سریعتر محصولات را در کشورهای مختلف جمع کنید. به عنوان مثال ، Procter & Gamble 27 سال طول کشید تا Pampers به 20 کشور مختلف وارد شود. اخیراً ، فقط دو سال طول کشید تا Vidal Sassoon به 40 کشور جهان وارد شود و در نتیجه مدیران درک بهتری از فرصت های محلی داشته باشد.

راه دوم "نوآوری معکوس" نامیده می شود ، یک پدیده نسبتاً جدید که به موجب آن نوآوری در بازارهای در حال ظهور و نه توسعه یافته رخ می دهد. به عنوان مثال ، GE Healthcare در حال فروش تجهیزات تشخیصی پزشکی (الکتروکاردیوگرام) طراحی شده توسط ایالات متحده به متخصصان مراقبت های بهداشتی در هند با برخی از سازگاری های کوچک برای بازار محلی بود ، اما تنها درصد کمی از بازار هند توانستند این محصول را برای ما فراهم کنند که هزینه ما را برای ما فراهم می کند. 20،000 دلاربنابراین GE و مدیران محلی در هند یک دستگاه الکتروکاردیوگرام قابل حمل و باتری را تولید کردند که فقط 500 دلار هزینه داشتند. این امر به حدی موفقیت آمیز بود که GE اکنون نیز برای استفاده توسط تیم های پزشکی پاسخ اضطراری ، این الکتروکاردیوگرام کم هزینه را در ایالات متحده می فروشد.

ایجاد اعتماد در محیط های فرهنگی

هماهنگی در چندین کشور می تواند دشوار باشد ، به ویژه اگر فرهنگ HQ و شرکت های تابعه متفاوت باشد. بنابراین یک تلاش بزرگ برای اطمینان از هماهنگی مؤثر ، باید به درک سبک ها و رفتارهای مختلف و ایجاد اعتماد بپردازد. یکی از شرکت کنندگان OWP توضیح داد که چگونه شرکت وی هماهنگی را بهبود بخشید:

بخش ثبت اختراع که من در HQ رهبری می کنم فقط کارمندان دانمارکی است. اما من زیاد سفر می کنم و بخش های ثبت اختراع شرکتهای تابعه در کشورهای مختلف را توسعه می دهم ، ارتباط می دهم و کنترل می کنم. برای ایجاد اعتماد در بین شرکتهای تابعه مختلف ، ما دو بار در سال دو بار آموزش ، سمینارها و افراد بین المللی را در دانمارک ترتیب می دهیم. ما کنفرانس ، مبادلات تجربه و رویدادهای اجتماعی داریم. به طور کلی ، از همان ابتدا با کلیه کارمندان در مورد قوانین بازی و انتظارات این مبادلات صریح است.

نتیجه

هر شرکت بزرگ و متوسط در حال جستجوی فرصت های جدید در هر گوشه جهان است. همانطور که گوپتا و گووینداراجان به ما یادآوری می کنند:

چقدر یک شرکت موفق در بهره برداری از فرصت های نوظهور و مقابله با چالش های همراه آنها است ، بستگی به این دارد که چگونه هوشمندانه آن را مشاهده می کند و دنیای پویا را که در آن فعالیت می کند تفسیر می کند.

برای همه بنگاه ها ، این به معنای توسعه نه تنها ذهنیت جهانی فردی در سطح مدیر بلکه شبکه ها و اتصالات برای استفاده از این ذهنیت ها در سطح سازمانی است.

مخاطب

اطلاعات و دانش اطلاعات تحقیق برای اطلاعات بیشتر در مورد انتشارات IMD